仅半年，我喜欢的这个地产职业经理人又离职了

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9月7日，起步南昌，香港上市的新锐房企新力控股发布公告称，陈凯先生因需投入更多时间于个人及其他事务，已提出辞任，自2020年10月1日起生效。

陈凯辞任后，由新力创始人，年仅44岁的张园林担任行政总裁继续带领现有团队。

遗憾，凯总竟然只在新东家呆了半年而已。他是我本人特别喜欢的地产圈职业经理人之一。

陈凯早年一直在央企华润供职，先后任职华润置地执行董事，华润置地上海公司总经理、龙湖地产执行董事、运营总经理、复星地产总裁、阳光城总裁、中南置地董事长。

2020年3月，陈凯加盟新力。据说离开上一任东家中南置地时，有卓越等多家房企向他抛出了橄榄枝，由于新力控股董事长张园林十分诚恳，陈凯最终选择了新力担任联席董事长、行政总，合约为期三年。

不过薪水仅为每年120万元以及酌情奖金，当时我还想为什么待遇会这么低？后来打听得知承诺的好像有股份分红。

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陈凯的能力很强，从几个企业发展规模就可以看出。

2012年陈凯加盟阳光城，2015年离开。看看阳光城的业绩：2011年23亿，2012年100亿，2013年220亿，2014年230亿，全国排名是29位，2014年市场不好，所以只比2013年的销售额增加了10亿。

2017年至2020年，陈凯曾就任中南置地董事长，带领公司完成从500亿元至2000亿元的跨越。

加盟新力后，陈凯也迅速进行了一系列的改革，在组织架构和人事、投资战略等方面做了一系列调整，比如他一直以来都倡导组织管理扁平化，提升企业运行效率，同时还建立了优秀人才共享共赢机制，吸引优秀人才，提升现有人才的战斗积极性。

他的目标是：再造一个“中南”。

没想到不到半年时间，在9月1日就正式提交了辞呈，且离职态度坚决，其中原因，相信只有当事人才知道，据地产一条报道，矛盾爆发的原因是某些高管的去留上。

新力地产的发家地是江西南昌，我曾经在2017年和新力有不少交流，我第一次见到地下车库也安装中央空调的，就是新力南昌的一个高端项目。

新力2010年才成立，在2012年有了第一个项目，销售额也只有1.29亿，在很短时间迅速发展为江西老一，并将总部搬进了上海。从成立到上市新力仅用了9年，2019年其全年操盘数据销售额为680亿。

从2014年起，新力就开始为高速发展做储备，当时默默无闻的新力便提出“向百强房企要人才”，进入百强后，新力便开始“向五十强、二十强房企要人才”。

倡导同路人精神，利用高薪酬、高激励后，找到最有战斗力的人，再把人员精简一点，效率提升一些，强调人均产值，从控制人工转变为向人员要效益，人尽其才，人尽其用！

最新的财报数据显示，今年上半年新力控股营业收入为87.03亿元，同比增长约24.6%；毛利为26.3亿元 ，同比增长约13.8%。

克而瑞数据显示，截至2020年8月份，新力控股全口径销售额613.8亿元，位列34名；操盘销售额468亿元，位列39名。

虽然销售额和名次一直在增加，但新力这几年的确拿得出手的品质项目少了很多，在品牌的传播上也不太重视。

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无论如何，希望陈凯总在未来的职业生涯舞台发挥更大的作用，为行业做出更多贡献。

近期又在重温《房地产战略突围的N个方式》这本老书，其中陈凯对阳光城阶段的管理和战略介绍较为详细，主要内容与大家分享一下。

1、找到合适的人，形成有战斗力的团队

用高薪酬、高激励后，找到最有战斗力的人，再把人员精简一点，效率提升一些，强调人均产值，从控制人工转变为向人员 要效益，，人尽其才，人尽其用！

2、找到合适的发展模式，快周转

对阳光城来说，高周转和低成本就是他的特长，高周转策略很多企业都在做，但真正实现高周转却不容易。比如万科5986策略就是9个月开盘首次开盘销售8成，而阳光城开盘这个时间是6-8个月，并且部分项目还做到了首次开盘当天售罄。

要做好市场细分。阳光城聚焦主流的刚需市场，面向首置和首改人群为主。

即使做别墅，也是做高周转导向、高性价比、快去化的经济型别墅。

做对产品，在客户需求和定位上下功夫。陈凯这样描述：“阳光城对一个项目的定位，我们几乎可以看到，每一个客户是长什么样的，拎什么样的包，开什么车。”重要的是客户需求，而非专业人士认可的品质，“当你把品质拼命提高到95分的时候，怎么可能高周转？但反过来说，90分的学生也是好学生啊。”

3、标准化，只有标准化才快的起来，才有高周转的可能

阳光城要求产品、研发、土地、人工、供应商等都是“标准化”的。

阳光城的产品线复制核心从研究客户生活习惯及所需户型出发，做一些模块化的研发，再进行核心产品图纸标准化，把外立面做一些个性化的研发，而后结合成本核算、分供方选择，这些都在拿地之前确定下来，省掉这些时间，最终支撑高周转。

阳光城的产品分为三类七条产品线，一类是刚需产品，第二类是首改产品，第三类，会适当加大商业、写字楼等的比重，以规避限购和提升利润。

4、控制成本，才能让售价更有竞争力

资金成本：资金成本从15%降到10%，为什么整体资金成本可以从15个点迅速降到10个点了。

陈凯这样解释：渠道多了，谈判能力提升，银行、信托、地产基金或其他资金方谈融资，不同的渠道谈得结果很可能不一样。其二就是企业规模上来了，原来我销售30亿，银行都不怎么理我，现在我过100亿、200亿了，进了30强，银行就愿意主动跟我合作了，这是小而美不容易需要拼命最大规模的原因，银行永远是嫌贫爱富！

拿地和产品成本；先控制拿地成本，其次是土地的利用即做什么产品，设计阶段就决定了成本的70%，其次才是选材料阶段控成本，最后就是招投标比大小，做集中和规模采购。

他认为对整个成本，供应商的管理价值占5%就了不起了。所以成本控制一定在前端，而且研究客户对价格的敏感性是成本投放的关键。

土地成本这块，地块要保证资金安全和经营安全，选择符合高周转策略的地块，不能简单的看这块地溢价高不高，他说阳光城拿地，不会简单看地价贵不贵，而关键是看售价和地价的关系如何。

6、奖罚分明

纪律明确、奖罚分明。大家做多少事，有什么奖励什么惩罚，都要制度清晰。

比如一个项目，如果8个月、10个月都开不了盘，这样的地再便宜也不拿，这就是纪律，是要严格考核的；再比如低成本有具体的标准，超过预算就要罚，节约就要奖，信息透明，评价正向，文化健康，这样的企业想不做大都难。

7、企业文化

阳光城企业文化有12个字。

“简单透明”：阳光城要求把复杂的事情变简单，做简单，要求整个经营逻辑要简单，管理架构要简单，管理动作要简单，管理过程要透明，只有真正简单了，透明了，才能高效。

“结果导向”：这是追求，企业永远是个经济体，你要给投资人回报，要“以业绩论英雄”，必须关注结果与效果。

“同甘共苦”：高周转对员工意味着高强度。

别人可能十个月干完的活在阳光城也许五个月就要干完，因此企业文化就不能老提“轻松生活”、“工作生活双平衡”之类的话，所以阳光城提出了“同甘共苦”的文化。

其次，是因为战略与业绩的完成依赖员工能力和付出，同甘共苦更容易增加组织的凝聚力和活力，更容易众志成城完成业绩。