【见证长三角—人才观】旭辉篇：驱动战略 成人达己

中国房地产报网  上海  徐凡淋  

一直以来，房地产行业发展始终绕不开“钱”“地”“人”三个元素，但钱受融资渠道影响，地受供应节奏影响，只有“人”这个因素多少带着些主观意味，也是企业唯一可以自主把控的因素。

过去，整个行业对于资金和土地的关注始终摆在更重要的位置。而随着市场环境和行业趋势的变化，以及企业发展阶段不同所呈现出的不同的人才需求，近年来房地产行业开始出现频繁的人事变动。据不完全统计，2019年以来，仅各大房企高管人事变动就已超过百起。

越来越多的企业开始提升对人才战略的关注，纷纷开始进行组织架构调整，工作流程优化、企业文化塑造，这当中不乏头部房企，抑或中小型房企。纵观本轮有关组织的调整，显著的区别在于，有些企业的调整是为了努力适应变化，而有些企业的调整则是主动拥抱变化，旭辉则是提前预判、主动进行人才战略升级的企业之一。

旭辉集团总裁林峰出席“最佳雇主高管圆桌会”

作为组织转型的重要推动者，旭辉集团副总裁兼首席人力资源官葛明接受了中国房地产报的独家采访。这位在旭辉任职已七年的“老兵”，见证了旭辉从百亿元到千亿元，再到更高规模目标的高速成长，更是亲身经历了旭辉数个规模阶段的人才体系建设。

2017年，旭辉提出“二五战略”，开启了组织转型之路，力求在企业高速发展的同时，通过组织和人才助力战略落地。2019年11月15日，旭辉第三次获得 “中国最佳雇主”称号。作为全球最权威的雇主品牌评选之一，旭辉成为该奖项历史上唯一连续三年获奖的房地产企业。在葛明看来，旭辉今日在人才建设上取得的阶段性收获，核心根源要回归到“驱动战略、成人达己”的人才理念。旭辉集团董事局主席林中也曾多次表示，“人才是旭辉最重要的资产，员工是企业的‘目的’，而非企业的‘工具’，我们要经营人才，帮助员工实现目标、体现个人价值，最终达成员工和企业的共同成长。”

重视人才供应链打造 严控外招比例

2019年，旭辉的人才内部成长率达到70%以上，而未来这一指标要进一步提升至80%。提到内部培养的比例，葛明透露出些许自豪，但这行业领先的内部培养率也并非一蹴而就。

2012年对于旭辉来说具有里程碑式意义，这一年，旭辉成功上市，葛明与旭辉的缘分也从这一年开始。初到旭辉，葛明发现彼时公司里员工外招比例高达80%，他深知这对企业长远发展来说并非益事。意识到此，葛明对董事局主席林中提出每年降低10%外招比例的目标。也由此开始，旭辉的人才供应链才开始逐步构建。 

为了保证内部成长率，旭辉构建了一套极具活力的人才供应链，这其中又以管培生的培养最为突出。

据了解，旭辉目前的管培生体系中分为“旭日生”“皓月生”以及“辉耀生”。“旭日生”始于2012年，是旭辉校招的名片，主要聚焦国内“985”和“211”高校优秀硕士毕业生，致力培养集团未来中高层的后备军。“皓月生”主要为营销条线打造高级营销人才。“辉耀生”则针对海内外顶级院校博士毕业生、顶尖商学院MBA毕业生，属于更高级别的人才培养。

（旭辉管培生体系）

据葛明介绍，从 “旭日生”项目推出至今，七年来，整体留存率约90%。

而对于高管的外招，旭辉的要求更加严苛。据悉，旭辉近两年高管内部成长率均在80%以上， “旭辉的高管团队稳定性非常好，现在旭辉基本不太会空降高管。”葛明表示，如果一家企业超过千亿元规模还大量依靠外招高管，这是行不通的。

对于高管变动频繁的企业，葛明认为其核心问题在于企业没有形成良好的内部造血机制。高管全部依靠外部招聘，容易产生打法不一的情况，难以融合则难以形成合力。此外，部分房地产企业的“规模论”使得在高管招聘层面存在“急功近利”的心态，对于明星经理人产生不太理性的期待。“因为高管的影响力不可能在短短数日或数月就立刻发挥出来，高管也需要时间了解公司的实际情况。”葛明坦言道。

对于高管的招聘，旭辉认为“留”比“招”更重要，葛明说：“旭辉招聘高管第一个判断标准就是，是否能在旭辉服务至少三年，我们认为一位高管通常加入企业3-5年后才能真正开始发挥价值，这个时间是相对合理的。”

与此同时，旭辉将原来的“五高”人才发展体系升级至“六高”，以“高目标”为起点，形成“高认同”“高活力”“高供应”“高绩效”和“高激励”的逻辑闭环。这既是组织和人才战略的顶层设计，也对旭辉业务战略落地形成理论有力支撑。

（旭辉“六高”人力资源体系）

归根结底，旭辉的人才体系建设，从一开始就明确了要打造人才供应链，要靠内部造血和外部输血相结合，这也是旭辉人才梯队较为稳定的主要原因。而旭辉另一个比较重要的坚持则是，企业应根据自身发展阶段的业务需求进行人才招聘的前置性规划，而不是靠简单的大量挖猎。

三大特质选择人才 文化匹配是首要标准 

关于“选人”旭辉也有一套自己的逻辑与坚持。据葛明介绍，以今年的校招为例，3.5万份简历中选择638人进入终面，而最终录取人数大约近400人，录取率约为1%。显然，旭辉对于人才是精挑细选的。

谈及招聘时看重哪些特质，葛明给出了明确的答案，即内驱力、追求卓越的心和影响力。

内驱力，即是看一个人是否对自己有要求。葛明认为：“优秀的人一般不止一个方面好，而是多个方面都好，这就需要始终保持好奇心，保持自驱力，驱动自己去学习更多元的知识。”第二个方面，优秀的人才往往具有追求卓越的品质，即拥有“一颗冠军的心”，做每件事都力争做到最好。第三个方面，葛明提出会看重一个人的影响力。因为旭辉管培生招聘的往往是管理后备军，需要大量的沟通和协调工作，这就需要人才具有同理心和影响力。

但最终的落脚点，葛明认为要与企业文化要相匹配。“旭辉喜欢简单阳光、正向积极的人。”

（2020届旭日生招聘校园宣讲会现场）

在旭辉，衡量招聘是否成功往往有两个重要指标，一个是留存率，一个是成材率。按照旭辉的标准，内部成材率至少要达到60%，根据目前统计出的综合情况来看，旭日生的整体成材率已经超过70%，3年内晋升至中层管理者的比例达50%，至今已有23名“旭日生”成为部门负责人。根据葛明的介绍，旭辉第一批校招的人才中，晋升最快的目前已经达到城市总经理级别。

与时俱进的人才体系

罗马并非一日建成，旭辉的人才体系建设也随着企业的发展而在不断优化。

2017年，旭辉的销售规模突破千亿元，千亿元之后，企业将面临规模和利润的双重挑战，这意味着企业对人才的要求更加多元复合，尤其是对高管的要求也水涨船高。

“企业发展的每个阶段所匹配的人才需求是不同的。”葛明说。旭辉之所以能够保持人员稳定，除了重视内部培育，还有一个很大原因是与时俱进，这是对企业和人才双向提出的要求，即企业在不同发展阶段需要明确当前时期对人才的核心诉求是什么，而人才也要不断提升自身业务能力和素质，以保证自身能够在企业发展的不同阶段都能为个人和企业创造价值。

在葛明看来，旭辉的发展历程大致可以分为三个阶段，第一阶段就是从2012年开始高速发展的时期，这个阶段需要的是各级管理人员，要具备的特质就是“一竿子插到底”，能够带着团队去闯去冲，业务素质过硬，擅长解决问题。

到了第二阶段，当企业规模上升到一定程度，如果还一味往前冲就会出现问题，这个阶段就对管理层的领导力提出新的要求。仅依靠个人已不能适应公司发展，而要依靠系统和团队，如何构筑团队并带领团队解决特定问题才是这个阶段对管理层的核心诉求。

当企业继续发展到第三阶段，随着规模提升和业务的不断拓展，则对人才的要求更加复合多元。“在这个阶段，不仅要具备战略思维，能看准方向，前瞻布局；另外还要继续深化，打通外部视角，知道行业变化，明白如何竞争；在此基础上，整合资源。”

对于旭辉来讲，人力资源所肩负的使命和责任就是培养更多能够满足企业下一阶段发展的人才和团队。因为企业在变，对人才和组织的需求也在变，只有与时俱进才能适应发展，在不同阶段都能够发挥自我价值，对员工如是，对企业亦如是。 

在旭辉内部，董事局主席林中经常会讲一句话，“问题都在前三排，根子就在主席台”。“对于一个企业的掌舵人来讲，他每天都在管理一个从未管理过的企业，因为企业在发展，从零到百亿元到千亿元，每个阶段对于老板来说都是新的，因此对于中高层来讲，就是要不断突破、不断挑战。”

据葛明介绍，旭辉内部有一个一年一度的“剥皮会”，在这个自我批评会上，“十几个高管围成一圈，老板坐在中间，每个高管必须给他提三条批评意见，还要以具体案例佐证，不能敷衍不能凭空而论。而老板不能辩解，只能记录，并且提出改进计划。”

企业的成功并非偶然，旭辉这种从上到下，从组织到体系所一致呈现出来的对人的高度重视，为企业所带来的是持续的优化和进步。与此同时，也正是这种积极向上的企业氛围，也成为旭辉企业凝聚力的重要来源。