企业转型 | 作者 / 汪净 整理 / 小蝶

前两天，我们公司华西IT的负责人老杨找我聊年度总结，我们说到了企业发展阻力的问题，引申出模块化发展思维的讨论。

现在我们房友圈做平台，需要若干种业务，比如新房分销业务、赋能业务、城市合作业务等等，我们也需要很多的工具，比如一个APP、一个小程序等等。

这些都像一个个的模块，你单独看任何一个，好像只是一个简单的功能，但是你把一个个模块串在一起，形成闭环，它会像一个电路一样发亮。整体大于部分之和。

所以我和老杨说，我们现在不是整体施工，甚至都没有所谓“整体规划”，而是采取模块化的思路来发展。从一开始，我们就在搭建不同的模块。

与此相反的，是单线思维。就是从一个点开始，只沿一条道走到黑。

现在做平台，你没有办法用单线思维去思考，比如说阿里巴巴，它要做一个电商平台，如果你把阿里巴巴想象成一个超市，超市要怎么做呢？你如果觉得，只需要找买家和卖家进来就可以，那可能一个客户都找不到。为什么？

因为第一单你就要面临一个问题：卖家先发货？还是买家先打钱？所以这个时候，就需要支付系统，同时还需要第三方的资金监管。但你不能说，做到这里遇到问题才动手去解决。

但是，客户的钱为什么要让你监管呢？客户会想，万一你拿着钱跑了怎么办。

于是，你还需要一个信用系统，有了信用系统和第三方支付以后，如果买家嫌卖家发货速度不够快，又该怎么办？

物流系统在这个时候应运而生了。

后来买家和卖家多了起来，很多卖家的生意不好做，这个时候就出现了营销系统。这个营销系统可以帮助买家匹配适合自己的商品，也可以帮助卖家推荐店铺的商品。

卖家的生意越做越大，需要扩大规模，那钱从哪里来呢？这个时候又需要一个金融系统……

在阿里的例子里，表面上是一条主线串起来，车到山前必有路，但真的是“车到山前必有路”吗？你别忽略了时间，如果发现需要才启动一个模块的话，早在竞争中输精光了。事实上，支付模块、信用模块和第三方物流模块，正是开始他建立起来的关键。

所以你看，并不是一条线走下去就能够把其它内容串联起来的。如果没有新的模块出现，这条路开始就很难走下去。

现在的企业经营发展，有两种极端的经营方式。

一种极端是：我把我的事情做好，自然能够吸引资源到我这里来，这就是刚才提到的单线思维。

还有一种极端是：完美主义。就是一定要所有东西都做好才开始形成系统。这两种思维都是不可取的。它们都是房企发展的阻碍。

第一种单线思维，做好了，确实会吸引越来越多的资源，但是做不好怎么办？比如没有信用，也没有第三方支付，客户为什么要信任你？把钱放心的交给你监管呢？

第二种完美主义，即使你有钱，有时也不知道接下来该做什么，因为你总在无止尽的规划，有些事情，你要去尝试后才知道机会在哪里。

那该怎么办？你需要具备模块化思维。

模块化发展是一种思维方式，为了实现战略目标，常常需要多个模块同时去发展。

为什么传统房企转型难？

房企转型困难，主要还是因为这个行业的发展时间较长，已经形成了比较成熟的商业模式，而成熟代表着利益的固化，所以很难进行改革。如果想要转型，一定会有很多群体惯性进行阻碍。有没有什么大的企业很多年做的很成功，转型以后依然很成功的案例呢？

我们可以向外看看，比如谷歌模式和特斯拉模式，前者是完美主义，他们希望打造出完美产品，在自动驾驶的安全性大大超过人类驾驶后，再直接进入人工智能全自主化。具体做法是：他们用小规模车队装备高级传感设备，上路测试、搜集数据，测试完美才上路。

我们再来看看特斯拉，他的老板马斯克，成立特斯拉之前，马斯克和《从0到1》的作者彼得·蒂尔和布莱克·马斯特斯创立了PayPal，在PayPal之前，他还创立Zip2公司，这是一家为新闻机构开发在线内容出版软件的公司，同样是科技公司的巨头。但是特斯拉这个企业，对于马斯克的个人创业来说也是一次转型。

所以特斯拉则采用渐进模式：在部分功能，比如高速路自动驾驶、自动转向、自动泊车和避免车祸等开发完成后，就马上运用到自己的商业车款上。具体做法是：安装较便宜的设备，让车主在使用特定自动驾驶功能的同时，也为特斯拉搜集数据。

结果是：谷歌花了8年才搜集到800万英里的现实世界驾驶数据，而特斯拉仅用了2年就搜集到了12亿英里的现实世界驾驶数据。

这里不评价谁优谁劣，而是看看模块化的好处，因为他可以帮助我们快速迭代产品。

很多房企要转型做平台，轻资产，但是什么都不舍得放。比如所有新的业务都一定要和原有的挂上勾，甚至搬用原来的制度，以原来的理解去看新的定位。

还有人认为新业务要做到足够大，才提供更多资源，这种模式能成功，才是奇迹。

这种想法就是典型的单线思维，认为只要走对路，走下去就一定能成，否则就是走错了。然而，什么是对的路？并不是一条，而是在若干个模块中。

模块化思维对我们做创新和改革就非常有效。很多房企面临转型的时候，之所以会遇到困难，就是因为缺乏这种思维。

比如“试点”就是一种模块化的创新，试点就是地域划分的模块，但是仅仅地域划分是不够的。

那具体要怎么做？

现在房地产企业转型，开拓新的领域，要么就是在这一领域模块投入的资源很小，想着即使放弃了，对公司的盈亏也完全没有影响；要么就是和原来的内容联系特别深，完全没有办法单独来看，比如说做商业地产运营的业务。

公司内部独立出商业地产部门，这个就算是模块化吗？

很多做得做不好的公司，商业部门只是挂一个壳而已，只是一个名字，所有的内容还是和以前一样，不论是资源，流程制度都是一样的。

而有些模块化做得好的，在商业地产方面，模块化体现很明显，独立业务，独立资源，这样的公司即便不做商业做别的，公司也一定可以存活。

还有些公司，你听他说要做商业，听了好几年，都没有商业部门，还有些公司商业资产很重，但是看不出商业部门和住宅部门有什么区别，只是改个名字而已。

这就是为什么很多企业困惑，我明明就做了新的东西，但为什么没效果？因为，要么新的模块投入资源太少，要么模块与模块之间只是改个名字，原来的资源，制度，流程都在“作怪”。

如何建长城才科学？

房企转型难的地方还在于，做新的业务，都不是分段建设形成对接，而是一条路走到底。这样没法快速发现问题。

稍微查一查就知道，不论是地铁隧道，还是高速公路隧道，都是分段建设，最后形成对接，不会一条路走到底。因为这样可以最大程度的保证效果，而且要更新迭代也可以做分块处理，这是一种工程思维。

糟糕的是，一些传统公司的管理者，老是觉得我们这里不行，那里不行，好像阿里巴巴这样的大厦第一天就能建成似的。

更糟糕的是，传统企业往往会有悲观情绪，认为我们的确不如人，做不到。而且很多职能部门要看业绩才会支持，这就是常说的基因问题。

如果有点科学精神，使用模块化来处理，你就能具体说明不行的到底是哪一块。

怎么判断传统房企转型会不会有成效？就是看你把新的事物当做实现旧有目的的工具，还是当做新的系统。

做平台是搭建作业系统，而非制造工具。

以我自己为例，我们做房友圈，最核心的是多了一个“商家管理系统”，前面两年都没有这个东西，以至于我用别的系统来凑合用。

多了这个“商家管理系统”后，很多人认为只是多了一个功能而已，有它和没它的没什么区别。但其实，有它之前，我们的APP只是一个工具，房友圈更像是一个信息展示的橱窗，有了它之后，我们的App更像是一个作业系统，而房友圈才真正有可能成为一门平台生意。

同样的，我们还有供应商管理系统，营销支持系统，赋能系统，这些都是模块化的。

反过来现在很多人觉得我们做的事情很简单，就是拿新盘，做个小程序，展示新盘，带客成交分佣就可以了。

为什么今天房xx这么多，比如房小小、房大大、房圈圈（名字如有雷同，实属巧合）。跟前两年的xx宝很相似，因为大企业都在用单线的思维来考虑问题，他们陷入创新者窘境。

他们的志向不见得不远大，但是很多人开口就是“我们要做中国的什么什么”……他们从一头开始建长城，或者从一头开始打隧道，就一条道走到黑，建到哪里算哪里，没有模块化的经营思维。

所以，我们看到很多想要转型的房企，因为方式不对，要么停止转型，要么转型之路走到一半就倒下……

只有随着模块化运作，一步一步实现系统闭合，业绩才能做大。业绩增大才能吸引更多玩家，吸引更多资源，构建增强回路。

就好比两个隧道打通之前，还是两个隧道，但是为什么两个隧道最后一步打通，大家都要鼓掌呢？因为这一步的打通，才形成了一个真正的闭环，一个真正的系统。

阿里到现在才形成了比较完整的系统，为什么呢？

早几年的支付宝、第三方监管已经成熟了，后面形成的营销系统，帮助买家匹配，帮助卖家做生意。而这两年，他建立的物流网络也有了成效，天猫小店也走进了社区。至此，阿里巴巴的系统才算打通了隧道的最后一步。

所以，长城不是一日建成，隧道也不是一条道打通，而要分段合力，才能快速高效建成。

人才合作也需要模块化

你看现在的科技巨头公司，虽然竞争激烈，但是他们都有相对独立的模块。

比如苹果，它是中心化的组织框架，一个项目就是一个模块，你把任何一个模块去掉，他对结果的影响都不会特别大。

谷歌也是这样，我们看他最下面交叉的一排，就是它独立的项目。

再来看房企，组织框架都是一条线往下的，你可能会觉得听起来很复杂，和上面的这些组织框架图不知道区别在哪里，但我想请你注意的是，线段的多少。简单的理解，如果你的线段越少，线路出了问题就越难处理。

所以地产公司的转型，更多增加的是地产板块的复制，这个并不是模块化，是地产板块的延伸，只是改了改他的外在而已。

那什么是模块化呢？A和B这两个业务，是完全独立的，而且不论处于什么样的结构和组织形式，去掉任何一个，对原来的影响都不会很大。

对于很多房企来说，以前是单线思维，比如销售线，是将销售线拆分成几支队伍，产品线也分不同的产品，比如住宅部、豪宅部，而投资线大家各凭本事找土地、拿项目，渠道商则靠资源开拓地盘。

他们之间都有一个共同点：按照同样的工种去划分。但是，小众的工种却很少，甚至被划作“支持部门”。而现在的市场，会有更多类型的人才出现，人才也需要模块化的合作。

从打隧道来看，我们需要从不同的地方打隧道。

有些地方，打的比较顺利，

有的地方有巨石，需要有处理巨石的人，

有的地方有积水，需要有处理积水的人。

打隧道的过程中，会遇到不同的情况，表面上大家都在打隧道。但是不同的地方，需要的人是不一样的。

我们经常去郊外会看到很多电塔，你知道这个是怎么建造的吗？

其实这是由不同模块的人建造的，比如说在城市的平地区域，供电局的人就可以建造这样的电塔，但是在崇山峻岭或者沟壑纵横地带，电塔是如何建立的呢？实际上这些地带的电塔，都是由不同的第三方公司建造的。

有的地方，需要用马将最先进的发电设备驼上去。如果让城市里面的人去做，他们无法完成。他们需要最多的技能就是找当地的人去沟通这件事情，而且这些工作人员，可能会受伤，甚至会摔死。

除此以外，这个工作还需要专业的工具，比如需要跨山的缆绳，缆绳固定好后，再将设备运输过去。

这种建造方式和城市完全不同，同样都是建造电塔，看上去都是一样的工作，产品规格也差不多，但是需要的人却是不一样的。

如果建造电塔这个工作，都是一个团队在做，那会有什么样的结果呢？可能城市的电塔1年就建造完成了，但是崇山峻岭的电塔可能5年都无法完成。

另外，有专门的电力设计院来画电路设计图，而到了施工图，就会找专门的施工单位来做。

总之，需要有人搬砖头，也需要有人画蓝图。

搬砖头的人，不要觉得画蓝图的人不务实，反过来，画蓝图的人，也不要觉得搬砖头的人很低级，因为两者都是相辅相成，共同进退的。

对我们而言，等蓝图画好了，今天再来成立房友圈，那就不用成立了。因为今天的竞争环境，已经不适合成立这种公司了。而现在，我们成立3年都连续盈利，也不代表我们就不需要画蓝图了。

在一个传统的企业要去改变和创新时，你一定要用模块化的人才来组合，他们会认可对方说：你身上有我做不到的地方，我身上也有你做不到的地方，同时双方还能共同合作，实现共赢。

这才是模块化的合作。人才的模块化，可以合作，也可以互相整合。

对平台来说，不同的公司间合作会更多，未来，公司之间的赛道选择会更加细化，有人只专研某一模块的工作，而不是系统的工作。

简而言之，对人对公司，有人画蓝图，有人搬砖头，同等重要。

总结

不论是单线思维，还是完美主义的极端思维，都是制约房企发展、转型的阻碍。

长城非一日建成，阿里帝国也非一日之功，我们需要模块化思维来科学发展，破除极端思维，才是转型成功的正道。

最后，关于如何做模块化思维的应用，给大家推荐一本书《精益创业》，这本书主要讲述的是模块化思维以及快速迭代的做法，对希望转型、创新发展的房企，可以仔细研读。