临近年底，众多房企纷纷向内部组织架构“动刀”。前有碧桂园对营销架构的整合，万科对职级和薪资的调整，后有融信的区域裂变。

实际上，在政策、资金全面趋紧的2019年，房企皆面对融资难、回款慢、业绩压力大的困境，年初便开始积极谋变，开启了一系列组织架构的调整，然而对于“加法”和“减法”的利弊也是众说风云。

有人说对碧桂园这一量级的房企，做减法更有利于打破部门壁垒，提升管理效能，使企业内部架构更加扁平，激活组织和人员的活力。但实际上去年碧桂园曾进行过一次大规模的区域公司裂变。

有人说合并是大势所趋，裂变难免陷入恶性竞争。但无论是合并还是裂变，没有一种模式能单独包打天下。

这场组织架构调整浪潮的背后，实际是房企在变化的市场中主动求变的探索。

01 碧桂园：总部精干高效，帮扶区域发展

今年以来，碧桂园不断加快集团总部和区域组织架构调整优化的步伐。

3月，碧桂园进行总部的组织架构优化。

集团总部精简为13大中心，37个部门，5大事业部。其中，5大事业部涵盖了产城发展、新业务、海外1+1、 创新投资事业部。

此番调整主要是对功能交叠类似的部门进行有机整合，使各业务板块效率更高，比如，将原有的销售管理部、市场管理部和前策产品部合并为营销管理部。并有效简化工作流程，达到所有流程到总裁审批的中间环节不超过5个。此外，5大事业部的成立还在于适应包括机器人、智能建造、新材料等各新业务发展的需要。

碧桂园相关人士表示，这次调整与之前的组织构架相比，集团在投策、财务、营销、成本、行政等重要业务板块的效率和流程都得到了一定程度的提升。

7月初，碧桂园着手重组区域架构。

对原北京区域、原京东区域、原京南区域、原京西区域、原京北区域进行整合，整合后成立北京区域与京东北区域。

在对集团总部的部门进行精简合并后，进一步将总部权限下放，精简业务流程。通过“精总部、强一线”的组织优化，使人员向区域下沉，从而让有才能的人发挥自己的价值。

11月11日，碧桂园又对品牌营销中心2020年国内营销大区、区域营销架构和职能进行重大调整和变革。

区域营销管理部层面，“前策产品板块”、“市场策略板块”、“营销事务板块”合并调整为 “营销支持板块”；集团营销中心项目层面，“策划板块”和“销售事务板块”整合为“销售支持板块”。同时，取消“人力资源板块”，调整为以区域派驻项目HRBP的形式跨项目开展工作。

而此前在集团高管会议中，莫斌曾表示，总部要精干高效，以服务帮扶区域发展。而区域则要做强做优，加强与项目的责任共同体建设，减少管控层级，实现上下同欲。

此次营销架构的调整，只有营销管理人员岗位与销售板块岗位设置没有变化。后台职能板块人员相关薪酬激励方案和绩效管理办法，采用统一框架，不再按专业板块区分。在此次调整后，各区域职能板块负责人将通过岗位竞聘的方式产生，而新一轮企业架构将于2020年1月1日正式实施。

业内观点认为，对碧桂园这类规模房企，架构庞大、人员众多，在市场遇冷、政策趋严的双重压力下，适时进行组织改革是有必要的。

02 万科：简化职能体系，细化薪级体系

无独有偶，去年以来万科也在不断推进内部组织架构的变革。

2018年第三季度，万科进行总部的组织架构优化。

撤销总部原有的12个部门设置，另成立三大中心，分别是事业发展中心、管理中心和支持中心，每个中心内部设置四个合伙人层级，在总部层面形成“董事长-总裁-集团合伙人-中心合伙人-执行合伙人-合伙人”6个层级的决策执行体系。

万科相关人士表示，此前总部层面一直在梳理总部的职能定位，成立三大中心的目的就是激发组织活力，激发奋斗者精神。

因此，此番调整，一方面，打破“职能”制，整合为强调一切以业务为核心的三大中心，减少原先业务流程涉及的部门壁垒；另一方面，整合职能推行合伙人机制，有效精简部门层级，提升了决策效率。

今年11月，万科开展第二步深化，进行职级和薪资的结构调整。

职级体系由过去的V1-V7的七个合伙人层级，进一步简化为为GP(核心合伙人)、SP（业务骨干）、JP（合伙人）三级；薪级体系由过去地产系统的28级扩展为50级，其中，40-45是城市总级别，45以上的集团领导级别。

从M序列和P序列，到V序列，再到P序列，万科的职级体系在不断简化。而薪级体系的不断细化，也是由于业务框架拓展的需要。而对于“万科底薪下降40%”的说法，万科方面表示，调整前后其实多数人的薪资是不变的，所以不存在普降或普升。

实际上，根据万科内部消息，此次薪资体系调整也是为了缩小新动力和社招员工的薪资差以留下年轻人。随着万科将业务逐步延伸至租赁住宅、商业开发和运营、物流仓储服务、冰雪度假等新领域，业务种类、人员构成、用工形式都会愈加复杂，传统的28级地产体系肯定无法有效覆盖。因此万科这一调整也是为了能够涵盖未来越来越多的业务领域。

03 融信中国：区域裂变提效，促进区域协同发展

11月，刚跨越千亿的融信中国也在积极推进组织变革。

原本四大事业部及西南区域公司“4+1”的事业部格局，将裂变为10个区域集团和公司，分别是福建区域集团、广东区域公司、沪苏区域公司、江苏区域公司、山东区域公司、浙江区域集团、河南区域公司、天津区域公司、山西区域公司、西南区域公司。

其中，原第一事业部被拆分成福建区域集团、广东区域公司；第二事业部被拆分为沪苏区域公司（覆盖上海、苏州、无锡、南通）和江苏区域公司（覆盖除上述城市外的其他江苏城市）以及山东区域公司；第三事业部被撤销，改称浙江区域集团；第四事业部被拆分为河南区域公司、天津区域公司、山西区域公司；西南区域暂未作调整。

从层级来看，对融信销售额贡献最高的两个地区，福建和浙江，成立“区域集团”，有别于其他的“区域公司”。

有业内人士认为，将四大事业部裂变成区域公司，或许源于融信实现规模目标的利润诉求。今年上半年，融信的毛利率和净利率和去年同期相比均有所下滑。在行业利润不断被摊薄的现状下，如果通过组织架构调整能促使管理费用率进一步下降，就能提升利润率。

对于融信来说，原先事业部管理半径大，管理成本高，权责过于集中，通过“区域裂变”的加法调整后，此前较强的业务板块会有更高的自由度，而此前相对较弱的业务板块也将获得集团更多的帮助。在促进各区域市场发展的同时，有助于提高相应的运作效率和竞争力，扩大总体规模。

融信中国相关负责人表示，此次变动出于两个目的，一是更好地完善全国化布局，二是顺应房地产行业趋势。

这并非是融信的第一次组织架构变革，在此之前，2017年11月，彼时还在冲击千亿的融信，就酝酿了一次内部组织架构升级。

将核心区域公司变成事业部，并将周边区域并入了事业部，形成“4+1”的事业部格局。其中，第一事业部包含福建、广东；第二事业部则包含上海、江苏、山东青岛；第三事业部包含浙江、江西和湖南；第四事业部包含郑州、天津和太原等城市；另外成立西南区域公司。

但在随后的实际操作中，部分城市的项目仍由事业部直管，部分城市的项目归为城市公司管辖，上级为事业部。

值得关注的是，福州和杭州的项目分别由第一和第三事业部直接管理，没有设城市公司一级，这两个城市也成为业绩最好的区域，而其所属的省份区域也成为了今年11月组织变革中有别于其他区域的“区域集团”。

04 房企组织变革有迹可循

其实，通过上述组织架构变革便可窥见，“合并”与“裂变”并非是独立存在的，两者像是一朵双生花，向来相生相随，互为因果。

其中，对于区域合并和裂变的问题尤其不能一刀切的看待。区域裂变产生竞争，大鱼吃小鱼，业绩好的区域合并业绩差的区域，合并后再优化，再竞争，如此反复。

不同房企组织架构调整的原因大相径庭，但面临同一的市场环境，其调整方案依然有迹可循：

第一，把握自身发展节点，适应新的发展需求。

如，万科对职级和薪资体系的调整，正是其立足自身发展节点，针对五位一体变转型革的深化，也是对多元化业务发展的布局。而目前，对于刚跨越千亿的融信而言，面向下一个2000亿的新阶段，仍需完善全国化布局，强化组织，区域裂变有助于其强化区域发展。

第二，层级上注重高效扁平，职能上能合并不细分，强调一切以业务为核心。

无论是碧桂园、万科的“精总部”，还是融信的“强一线”，一方面，将功能交叠类似的部门进行有机整合和延展，打破部门和职能壁垒，强化协作沟通。另一方面，将权限合理下放至区域平台，并根据区域公司成熟度，进行差异化授权。

对集团而言，可以有效缩减管理跨度，将精力集中在战略制定和方向引领上，从管控向赋能、服务转变。对区域公司而言，获得更大决策权，作为一线操作的阵地，更有能力应对区域市场的随时变化。

综上而言，房企的组织架构，就像军队打仗的“阵型”，每家房企都有自己的阵法。“加”与“减”都是为了探索更适应规模和长远发展的组织架构，调整方案不一主要与企业各自的发展阶段和战略思考有关。针对市场的不同阶段、自身的发展节点，也应该采用不同的阵法。

文 | 唐高文欣 编辑 | 唐高文欣

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