2020年，注定是不平凡的一年，对地产行业来说充满挑战和考验，疫情冲击销售承压，又有融资“三道红线”束身……行业内“大干快上冲规模”的声音越来越微弱。在重重困难面前如何逆势增长，十分考验各家房企的家底和功力。
在房地产资管新规“三道红线”推出之后，融资环境愈加收紧，意味着不同阵营梯队的房企又站在了同一起跑线上。面对行业变局，急需思考新的战略和策略，改变运营逻辑，从容应对新环境。
对于众多从区域型走向全国化布局的房企来说，如何在这条赛道探寻出路，是一道开放式必答题。正处在全国化布局势头中的中奥地产，给我们提供了一个典型的案例范本。
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营销前置为重点
对中奥地产来说，2020年是其发展历程中一个标志性节点。先是销售额首入百强之列，接着引入众多房企明星高管加盟，并在全国化布局战略升级阶段中，正式启用上海经营中心，实行上海-南昌双总部，形成业务与团队的双增长。
不得不说，房地产黄金时代已然过去，这时候必须要更精细地决策。
不像大型房企背负着排名竞争你追我赶的压力，中奥地产这样的稳健型企业，既然没有迫切的规模欲望，可以尽情充分发挥其优点：组织灵活，扁平管理，层级简单，面对各地不同的市场环境，能够凭借敏锐的市场嗅觉，快速灵活转变“打法”。
无论是在全国大势的判断上，还是在单项目选择上，中奥地产都有其独到之处。过往多年，中奥地产坚持“做一个、成功一个”的原则，在项目选择和产品打造上格外用心。
中奥地产营销团队首先以目标为导向，提出“天梭”精准营销存货管理管控标准，对首开去化率、年度供销比、项目存销比、竣工去化率等都设置严格要求，并基于该目标，延展出一系列管控标准及管理手段。
其次建立中奥独有的营销方法论及操作指引——“飞剑”管控，包括营销八大核心管控模块，首开项目八大节点会议管控标准，项目营销三段式蓄客管控标准以及3215营销标准化策略管控工具。
中奥地产在市场研判、客户刻像方面也很有经验。基于大数据挖掘与运用，聚焦目标客户群体，匹配城市与市场的需求，在各城市不同的项目中，进行精准客户需求对位，输出优质口碑产品。
对于首置、首改客群，从户型、功能、配套等敏感诉求出发，深化产品设计；对于改善客群，从家庭结构、生活追求、心理关怀等多维度分析，选取配套优势、资源优势，进行量身定制。
中奥地产认为，好的产品是拿地能力、定位策划能力、产品竞争力、品质实现力，还包括销售和物业服务，是一个企业综合运营能力的体现。
贯彻这样一套严格标准和要求的背后，是中奥地产对区域市场以及客户购房逻辑的深度理解。反过来，凭借全力提升产品力、服务力、创新力内功，中奥地产团队在得到锻炼后，也提升了整体操盘盈利能力。
拿对地，卖得动，是开发商最重要的一项能力。中奥地产精准研判拿地开发节奏，倡导稳健发展，最后都不约而同指向了业绩的稳增长。
中指研究院公开数据显示，2020年一季度，中奥地产以32.8亿元销售额，首次成功跃入地产百强“龙门”，至下半年增长预期依然向好，并在9月底提前一个季度完成200亿元年度目标。
另据该院最新发布的“2020年1-11月中国房地产企业销售业绩TOP100榜单”显示，至11月底，中奥地产以273.8亿元的销售金额位列行业第97位，全年销售额稳居百强。
可能有人会说，中奥地产年销200亿元目标是不是定得过于保守？实际上，中奥地产内部并没有那么看重规模，而是对综合经营指标作为考核标准，因此即使“黑天鹅”围城也未乱分寸，而是按照自己既定节奏有序推进，水到渠成，销售成果展示自然好于预期。
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战略布局为基础
战略决定成败，房企对于区域投资布局战略，往往关系着成功的命脉。
早在2007年开始，中奥地产就联合中体产业集团开始在省外，尤其是长三角等地区频频出击，至2015年布局触达珠三角，前瞻性布局了珠港澳大湾区。数年来中奥地产业绩持续稳定增长，也验证了其聚焦、深耕战略的科学性、合理性。
2019年下半年，长三角的土拍市场上经常出现中奥地产举牌拿地的身影。而这些新项目的入市，无异于春耕秋收，也就很快体现在了今年的业绩上。
上半年受到疫情影响，土地市场出现窗口期，中奥地产精准研判，拿地一鼓作气。2019年第一季度，新增土储排行TOP23，至11月底，中奥地产新增土储货值约392.3亿元，位居行业第63位，扩张意图明显。到了12月，中奥地产进入南京、武汉等二线省会城市，并于当月拿下众多优质地块“补仓”。
手有余粮，心中不慌。拿下大量优质土储，将为中奥地产来年的地产开发需求做足了准备，也为其业绩稳健增长打下坚实基础。
在聚焦深耕战略下，有了各地项目“遍地开花”的支撑，短短一年时间，中奥地产区域公司规模，已由去年底的5个城市公司，壮大到现在的10个区域公司（环南昌、赣南、赣北、安徽、浙中、浙北、苏南、苏北、惠州、广佛）。截至目前，中奥地产已布局20余座城市近70个项目。
从深耕江西，到立足长三角和粤港澳大湾区，最后再进入全国化布局，中奥地产所走的每一步都踏踏实实，稳中求进。
与此同时，中奥地产一直以开放的心态与多家房企保持着良好的合作关系，包括蓝光、新城、中梁、弘阳、天域实业、方直、海伦堡、上坤、力高、银城等众多房企战略合作。
中奥地产所选择的合作，不仅仅是简单的1+1，而是要实现成果＞2的过程。在战略方向、投资观、价值观共识的前提下，以合作为起点，同时建立信息、资源共享机制，发挥品牌和能力优势，在各自擅长的领域共同做好产品和服务。
所谓厚积薄发，中奥地产把控战略机遇，开放合作，取长补短，强强联手，实现销售额稳定增长，能够做到有张力、有韧性，保持行业内较高利润率，并且通过区域扩张、同行合作继续释放竞争优势，这很难得，也很合理。
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财务稳健为保障
在传统观念里，房企很难将利润、规模、负债这三个相互矛盾的指标做到均好。
一味冲击规模，势必要牺牲利润；既要规模高增长又要利润节节高升，那么必须靠加大杆杆率来驱动，也意味着风险上升；若想实现高利润还想保持低负债，在规模上就难免掉队。这个房地产行业看似难以打破的魔咒，正在被少数稳健型房企改写。
创立25年的中奥地产，一直坚持长期的、可持续发展路线，秉持“规模、负债率和利润率”的三角动态平衡战略。财务稳健，控制杠杆，规模适度，三者互为制约，又根据环境及政策变化，市场窗口期及时、灵活的调整，确保安全边界。
近几年来，稳健发展的中奥地产，负债率尚低于行业平均水平。在行业融资收紧的背景下，能长期维持相对低的负债率和低息融资实属不易。
同时，中奥地产抓回款、控负债，现金短债比合理，货币资金足以覆盖短期有息负债，拥有较为稳定的偿债能力，债务风险偏低，融资成本相对较低且稳定，公司拥有足够的资金实力应对规模增长与全国化布局。
“三道红线”主要是限制金融杠杆，回归经营杠杆，让产品回归其本身的居住价值。正是知道有所为有所不为，中奥地产更有信心在“三道红线”准绳下，坚定不移按照既定的战略目标发展。
这背后实则说明了企业领头人的运筹帷幄，不盲目扩张规模，走适合企业自己的道路，潜心做好产品和服务。
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大运营体系助力
当一家公司积极向上，掌舵者年轻有为，来自外界同行的对手，势必如四方辐辏一样，汇聚到一起，与子同袍，相互吸引彼此成就。
今年7月，来自正荣的田永盛加入中奥地产，担任执行总裁。11月李光加盟担任副总裁，让中奥地产更是如虎添翼。而这前前后后，已有来自万科、龙湖、旭辉、中梁、蓝光等知名房企的猛将，陆续加入中奥地产新队伍当中。
在中奥地产，高管以80后居多，人员普遍年轻化，有拼劲、有想法、有经验，能仰望天空，也能脚踏实地，也就有了足够的组织柔性和灵活性。
当规模不断做大，项目不断增多，企业管控便会出现难点，牵一发而动全身。中奥地产所构建的大运营体系，其核心目的就是实现经营和管理流程的标准化，从而做出更加科学的决策。
一是人文关怀，提升客户体验和附加值。包括产品体验、服务体验及科技体验三个方面。
二是体系标准，推动产品标准化、高溢价。首先，标准化的落地与产品线的建立，提升整体水准和产品及服务的稳定性；其次，从土地到产品，通过“经营杠杆”实现产品溢价。
三是技术支撑，包括品质管控和全专业协同等。细化品质管理动作，分为设计品质、工程品质、服务品质；全产业链协同机制，企业整体经营提效必须建立全链条标准化。
完成了人才、组织和运营体系的专业化，中奥地产综合实力得到提升，真正成长为一家专业的全国性房地产企业。
不急不躁，敬畏市场，把产品力做好，适当控制速度和规模，不急于求成。中奥地产所坚持的方向或许并不主流，但却依然能穿越市场调整周期。
古语云：“不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时”。作为一家典型的“小而美”房企，中奥地产谋定而动、小步快跑的发展模式，不仅能使这家公司本身继续稳健发展下去，也为其他区域型房企以及中小规模房企走向全国化提供了一条可借鉴的突围路径。
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