以组织变革驱动长远发展，上坤地产积极构筑增长内生力量

房地产行业中，每个后起之秀都有自己的发展之道。上坤地产（6900.HK）从成立起即带着鲜明的“产品力”标签稳步成长。

2020年是上坤“三五战略”的开局之年，迈入“以产品适度领先、效率优先为底层逻辑”的规模化发展之路。11月17日，上坤地产（06900.HK）正式在港交所挂牌交易，成为2020年上市房企中最年轻的企业。

上坤对未来发展路径的设想中，希望成为“一家以产品力为牵引的成长型房企”，通过打造“平台化+自我驱动的学习型组织”，构建组织发展与个人成长的“互相成就”的模式。在运营改善和人才体系建设中坚守初心但不僵化，上坤以长期主义者的精神走出一条“以变应变”的道路。

运营效率持续迭代升级，“投融运一体”赋能发展

现代管理学之父彼得·德鲁克曾表示，组织的好坏决定企业的好坏。近年来，为适应行业环境的变化，包括万科、碧桂园、恒大、阳光城等多家房企纷纷进行组织架构调整，力求打造一个更适应当前环境发展需要的组织架构和决策流程。因而，上坤从成立之初便始终强调组织应迭代优化以进一步赋能业务发展。

2020年以来，上坤组织匹配企业的模式和打法，渐进式作出了相应变化。通过复盘公司的经营情况，对土储、产品、客户等资源重新盘点，并做出最优的配置和组合。2018年至今，上坤进行了两轮组织架构调整，分别加强了投资和融资职能，并优化了自身的运营管理体系。经过两轮优化，上坤初步形成“投融运一体”的组织形态，公司业务增量和运营效率提升显著。

当前，上坤在组织变革、组织设计、管控逻辑上与战略进行了紧密的承接。上坤表示，2020年公司将完成“两级管控”到“三级管控”的平稳过度，根据区域承载能力不同，差异授权、赋能帮扶。最终实现“集团做精、区域做强、项目做快”的组织形态。

基于组织形态优化的基础，上坤也在优化自身的大运营管理体系。在大运营管理体系搭建上，上坤学习行业中优秀企业做法，并结合上坤的自身特点选择性学习，以形成自身独特的运营能力。据了解，上坤的大运营体系分三步走，第一步整合各职能形成大运营体系以达到高效协同，第二步区域设置业务流管控模式，第三步完成产品、营销与大运营体系之间的整合。

上述组织架构的调整，一方面通过管控体系的优化，提升组织响应与决策效率，另一方面打造协同高效的职能体系，优化运营管理，为上坤未来发展赋能增效。正如上坤地产执行董事、董事会主席兼总裁朱静直言，楼市的政策就像一扇门，它偶尔会开，你得保证当政策开的时候，你的组织准备好了。当门打开，你在门口1米处，还是100米处，还是5公里处站着，这很重要。

以组织文化为底蕴，实现人才效能升级优化

在成为一家“中而美”企业的路上，上坤对内进行了组织文化重塑。此前在管理风格和组织文化上，上坤的管理风格职业温和。为匹配三五战略，上坤对内部文化做了重塑，在保证组织的文化基因，即价值观、行为准则不变的前提下，企业为新征程做出了新的文化转向。提倡奋斗者文化；要求管理者践行三身精神：躬身入局、以身作则、身体力行；推行新的人才观。

在企业内部，上坤倡导“奋斗者文化”。上坤给自己的定义是“二次创业”，要以创业精神经营上坤，方能实现三五目标。基于此，上坤在人才能力模型外，提炼了适配自己的人才素质模型，并对人才进行了一轮优化和调整。只有志同道合的人，才能一起走得更远。

在人才引进上，上坤倡导“让价值观相同的人上车”。今年以来，上坤积极引入了大量职业经理人，包括多位职能中心的高管和区域总经理。当前，上坤聚集了一批高量级的职业经理人，内部核心管理团队大多拥有top30房企任职经验。随着高量级职业经理人的加入，平台的发展方向与企业设想的契合度越来越高。通过新老团队互补，完成了组织能力的叠加。

大力吸引高量级职业经理人的同时，上坤也在不断完善自身的校招生培养体系。2018年，其开启“上等生”专项招聘项目；2019年为加大营销人才储备，提升人才厚度，上坤开启“向阳生”项目，储备了一批优秀人才。公司计划两年内，让自主培养的“向阳生”成为营销基石力量，实现自有年轻人才的培养和成长。

2022年之后，随着一批年轻的管理干部成长起来，上坤的高层管理人员选拔将慢慢转向内生型。目前上坤自培养体系中大概有30余名优秀的年轻干部，这一批干部活跃在总监层级。再经过两年时间，其中较为优秀的人才完全可以胜任副总经理工作岗位。

目前，上坤在运营架构调整和人才体系打造方面呈现出了一套清晰的逻辑。发展之路上，长期主义视角与自驱型组织将为上坤赋能，上坤地产未来的发展值得期待。