这几天天气好，趁着踩盘和项目的负责人交流比较多，整体感觉，看着光鲜，还是比较可怜的，都是20个亿以上的销售压力在手，不敢奢望休息。
他们一般都客气的让我提意见，坦白说，都到示范区开放这个阶段了，我能提的意见他们很多都无能为力，只能在软性上提升。
周宏坤老师的这个老文，现在读依旧很有感触。
周宏坤老师在一线担任项目总多年，知识结构较为全面，从项目总角度来看待问题的话，会有很多不一样的结论。就比如我常说结果的呈现部门工程和营销来说，销售卖不好，工程无法按时交工会议上一般都会批他们的负责人。可是你比紧挨竞品售价高1000让营销怎么卖好？设计部给工程部的图纸不完善，中间过程有无数设计变更，让工程部如何能安心建房？财务部N个月不付款如何赶工期？都是环环相扣的。
任何事都是一个集体的协作，房地产肯定也不例外，从投资部前期拿地，设计部做规划，成本部做测算、运营部下指标，工程和营销去执行，他们只不过是接下了最后一棒！
当然周老师说成交不是营销部的任务我倒不认可，无论成交和来访肯定都是营销部来执行，其他部门要做的是：全力配合！
所以解决这个问题的办法很多一线标杆房企已经比较成熟了，那就是项目公司团队的绩效工资和运营指标密切相关，无论哪个部门的奖金都和项目的利润率、IRR、销售周期、是否顺利交房等密切相关，但是对于大多数的中小开发商，还需要改进。
————以下为周老师上课演讲———
营销压力的根源在哪里？
要搞清楚这个问题，首先就是要明确营销的任务是什么。
大部分公司高管认为营销的任务就是把房子卖出去，是的！但只是最终的结果，是公司的最终结果，就像公司要盈利一样，不是职能部门的工作，是全公司的任务。为实现销售并盈利，全公司分了很多部门来配合，比如设计部，他们的工作不是为配合营销吗？又比如工程部，他们的工作不是为配合营销吗？再比如行政管理部，他们工作其实也是配合营销。而营销部本身也有很多工作模块，比如，电开模块、派单模块、活动模块。。。。
对于营销团队来说，他们只能去做，但结果其实是不确定的，因为营销所做的事只能解决到访量，控制不了访转认的转化率，因为转化率取决于客户对产品性价比的认可程度。
性价比中包含2个指标，一个是价格，一个是性能。性能我们以后再谈，今天先说价格。价格是一个绝对值，大部分人都认为在形势不好时，受制于成本，这样的理解不够深刻，应该是受制于利润。
没有卖不掉的产品，只有卖不掉的价格
我们都认同一句话：没有卖不掉的产品，只有卖不掉的价格！换言之：只要有足够的利润空间，就有足够的降价空间，就没有卖不掉的产品。这就道出我的一个观点：销售压力=利润压力。我们卖不掉房子，是因为我们没有利润了。
利润空间在什么阶段被确定下来的呢？产品选择的时候，就是我们完成设计任务书的时候。不是等设计出来以及成本部验算才出来，那时候就有点晚了，因为图纸出来了，很多工作已经进行到很深了，要改的成本已经很高了。
我们经常说的“利润最大化”，在我们设计时几乎没有公司切实做到了的，或多或少的都有追求“作品”的情结，选择方案的原则往往还是“好看”，逃脱不了“色诱”，其实方案好看一点也不难，把建筑密度做到最低，方案一定最好看，但最好看的方案往往是成本最高的方案，当然成本最高未必利润最低，这完全取决于当地客户对于别墅、洋房、高层和超高层的价格认知，如果我们进行方案选择的时候能够不看效果图，先看项目规划指标，你对于营销优先才真正落到实处了。
项目成败往往就在您的一念之差！给后面的营销留一点利润的空间吧，因为营销压力=利润压力。
对于营销压力，成本部可以袖手旁观吗？
大部分公司的成本部对于营销结果都是旁观者的心态。殊不知，营销的不畅，成本部难辞其咎。营销压力就等于利润压力，利润没有了，是不是也可以理解为成本失控，当然，成本失控，大部分责任也在设计部门，但成本部也难脱干系。
营销不力，很大程度在设计阶段就已经注定了。我们长期以来形成的“什么好卖就做什么”的决策思维方式根深蒂固，压根就没有把利润摆在第一位，导致项目在恶劣销售环境下，没有降价空间，没有价格PK优势，没有以价换量的资格，稍有价格波动，就把产品价格压到成本线上，动弹不得，只能通过增加营销成本解决到访量，而无法通过降价来提高产品的性价比，从而提高转化率。这样说，成本部不会有太大的异议了吧。
还有就是成本部往往只有降成本的义务，而没有销售的意识。有位挚友在金地的一个百万规模的楼盘做项目总，有一次，集团下达了降成本的指标，每平米降700元，够狠的了，成本部很快就完成了目标，其中有一项就是取消每层的电梯的石材门套，项目总急了，到处呼吁，没人理睬，最后还是区域总在这位执着的项目总强烈要求下，一起参观了当地政府建设的安置房，价格约为4千左右，每层电梯都有石材的门套，金地1万元的房子都准备取消，实在说不过去，在得到区域总的首肯后，电梯门套才得以保留。问题在哪里呢？成本部旁观者的心态，营销与我没有太大关系的思想在作怪！如果成本部的人是股东，我想他们就不会这样看问题了。
还有一项工作很大程度也是受成本部的拖累，那就是维修工作，一旦产生了质量事故，责任多半在工程部（除采购问题外），但维修不能快速进行，往往就是成本部的问题，因为他们要走该死的“流程”，要找责任人等等，可对于客户来说，责任人就只有开发商，原本的小问题，最后都变成了群体事件，最大原因就是没有及时处理。如果老业主不满意，您认为他们还会推荐新客户吗？还会给公司传播正能量吗？原本最优的客户资源变成了公司的一颗定时炸弹，您说这个营销怎样干？？？
其实都是“屁股决定了脑袋”，成本部如果能够切切实实的站在投资人的角度出发，全面支持营销工作，最好能够绩效考核和营销挂钩或投资参股，我想成本部对于营销的意义远非仅仅是降低成本那么单一了。
营销部的核心任务不是成交！
这个观点可能不被大部分地产公司所接受。因为目前在大部分地产公司，成交的任务就全额下达给了营销部门。我认为这有些偏颇！在我理解，不管什么营销，都是由2个环节构筑，一个是到访量，一个是转化率。转化率的高低很大程度都取决于设计部门和定价部门，营销部影响力有限。
那营销部的核心任务是什么呢？——到访量！解决不了到访量的营销部就是不作为。
到访量又由两部分构成，有效客户和人气客户。人气客户的到访主要取决于心态、气度，为什么这样说呢？大家都知道中海在济南的项目“发大米”，每天发掉十吨大米，绝大部分都是人气客户，你舍得吗？大家还知道碧桂园的营销，只要的士司机带一个客户上售楼部就可以领到200元待客费，大家都会猜测，这些所谓的客户很有可能是他们家七大姨八大姑，还得照给，这要何等度量。
我们以前常常做亲子活动，人气很旺，可有一种声音始终伴随着项目，来玩的人是我们的有效客户吗？有的人来过10次了，我们还欢迎他们吗？他们不会买我们的房子，只是来拿礼品的等等。我的回答坚定而自信，“永远欢迎！”。做人气客户拼的是度量，而不是技巧，只要我们患得患失，人气客户肯定会锐减，这需要公司上上下下的理解才能够执行的下去。
这个文章不是为营销部说好话，而是事实存在，自己对比自己的工作就知道了。虽然房地产是政策市和运气占大部分，但全体部门的团结和利益绑定也更为重要。
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