聊聊OYO（第四十五期）

OYO寻找的不是更多的房间，而是用OYO的能力把原本的房间价值放大。

OYO真正要做的事，是把物业产值最大化。“规模做很大很难，物业受外界影响因素太多了。但OYO如果能控制好节奏，聪明+胆量+新的方法，也许能够做成。这种业务坚持下去就是胜利，因为对物业的控制力会越来越牢固。

OYO不是一个互联网公司，而是一个实体运营公司。它不应该被拿来跟Uber比较，可以比较的是万达，苏宁——建造和投资物业，创造营收，剩下多少钱就成为利润。

但所有这一切都基于OYO的2.0战略的成功，但200以下的酒店空白是否真正意义上存在，这其实是要打一个大大的问号的。中国本土那么多的酒店连锁巨头都没去切这块市场，说明什么？

商务出行200-400居多，家庭出行也是同样，超低价的酒店，吸引的那些对价格极端敏感者，对体验和服务不太在意者。在OYO的逻辑中，用100元的价格能够获得200元的体验和服务就自然能吸引到足够多的用户。但这个策略在餐饮业（外婆家，低价高频）管用，可未必在酒店业（低价低频）管用。流量和品牌是非常关键的因素，但三大OTA（携程，美团和飞猪）能给多少流量和品牌支持呢？自己做流量，做品牌需要花多少时间多少钱？红杉和光速的态度可以让我们略窥一斑。

夫妻老婆店也许可以cover一家客单价100元，30间客房的成本，但不会有特别好的服务和体验。但这家店升级到了OYO2.0，强管控上去之后，能否赚到更多的钱？这还是要打一个大大的问号？或者像长租公寓一样，房东也许挣了钱，但长租公寓方却没有。

路漫漫其修远兮，中国未来的人口结构也许也是OYO能否成功的决定性因素之一。