东原集团董事长罗韶颖：进30强需要怎样的竞争力

  “种一棵树，最好的时间是20年前，其次，就是现在。”在东原集团总部迁入上海时，东原地产董事长罗韶颖在内部信中写下这句话。

  外界认为，东原集团能够一步步走进全国主流开发商序列，并走向全国，是得益于“强烈的创业者气质”。早在2012年，东原就意识到自己不是一家以规模取胜的公司，更加悉心规划差异化竞争力。罗韶颖对《中国经营报》记者表示，“下半场”策略是“精耕细作”，创新是企业基因。

  交谈中，记者感受到东原近乎偏执的前瞻。据介绍，东原只进驻具有强大经济动能的城市，而在它们所有可能溢出到的区域，东原选地时主要推演客户的就业与生活方式，而不是为短期内割一茬炒房投资的“韭菜”。产品之外，从做产品硬件的单维能力，扩展到服务，再到社区社群的打造，最终要具备能够整合城市稀缺资源的多维能力。

  是奋斗者，也是获益者

  《中国经营报》：改革开放40年来，中国发生了翻天覆地的变化，你对改革开放的印象是怎样的，从你个人的经历来讲，改革开放给你带来了哪些冲击和影响？

  罗韶颖：我们无疑都是改革开放的受益者，回头看，有幸经历了市场化的过程。相较于父辈那一代人，我们的生活更加日新月异，同时，我们在奋斗中适应了这种日新月异。

  当然，我们是奋斗者，也是获益者，这种获益不仅仅在于物质生活的丰富度，更在于生活中不断出现的增量体验。永远都有新的可能性，永远都有过去想象不到的新生活体验在前面等待着你。这种体验，放到历史长河中，也是需要极大的运气才有机会去经历的。

  《中国经营报》：成立于2004年的东原集团，是房企中的后起之秀，以重庆为重点的西南版图铺开之后，逐渐向长江中下游寻路，目前正处于全国化扩张的蓬勃发展阶段。你能否带我们一起回顾一下公司的发展历程和成长故事？

  罗韶颖：2004年我们在重庆开发了第一个项目，2007年进军成都和绵阳拿地。在经历过2008年的金融风暴后，东原在2009年迎来大发展，实现7盘联开。2010年东原走出西南向长江中下游寻路，通过并购纳帕溪谷项目进驻武汉并深耕城市，目前在武汉有7个盘。2014年通过招拍挂底价拿地进驻长江尾的上海，并实现地产业务的上市，2017年东原完成总部搬迁，正式将总部迁址上海。

  其实地产部分很早就准备谋求上市。恰逢国内市场放开上市通道，我们将地产业务置入到自己的公司，就是现在的迪马股份。迪马股份是双主业，另一个主营业务特种车，也是改革开放四十年的贡献者和受益者。于东原而言，西南、华中、华东、华北和华南是兵家必争之地。目前，我们也在寻找机会进入环渤海和粤港澳大湾区。

  再创业就是宿命

  《中国经营报》：外界认为，东原能够一步步走进重庆一线开发商序列，并走向全国，是得益于“强烈的创业者气质”。你也曾提到，“对每年都在创业的东原来说，再创业就是宿命”，为什么有此说法？

  罗韶颖：东原是一个还未成熟的企业，行业的发展也不允许东原保持一个成熟的状态。因为成熟可能就意味着稳定、控制变量，但东原是行业里较早意识到行业转折即将来，需要变革创新的企业。

  早在2012年，东原集团就进行了中美房地产市场集中度的对比研究，发现美国市场的行业集中度的确远远高于中国，这告诉当时体量更小的东原，中原有“鹿”，各家开发商都有机会逐之。但是数据的另一面，也让人脑子里亮起一盏红灯，因为行业集中度更高的美国市场总量，不到中国市场的十分之一，就是说市场过了快速发展期之后天花板会降很低，所以那之后心中经常会有“时不我待”的紧迫感。

  接下来行业的同质化竞争还将继续加温，对于东原来说，要一边做大规模，一边考虑竞争力。规模是竞争力的必要来源，但不可能是唯一来源。如果说之前的东原，是凭着天性和本能对客户充满好奇心，乐于求新求变，喜欢琢磨用户气质，那么之后，创新则成为东原的一种主动的战略选择。

  《中国经营报》：随着调控政策持续加码，房企融资环境收紧，行业“丛林法则”凸显，东原集团在发展过程中如何平衡速度与利润？

  罗韶颖：战略取决于基因，而每家企业的基因都不一样。东原的基因决定了我们只能走品质路线。从城市选择和项目位置选择来看，东原都是精选深耕且只做一线和强二线城市，做三四线只基于城市溢出的机会。我们对客户的定位是主流客群为中产阶层及以上人群。这决定了东原对高品质的定义不仅仅在于硬件设施，还包括服务的加持以及社区社群的打造。东原注重的不仅是品质，也注重客户的全面体验。

  《中国经营报》：8月中旬，在中国房企百强峰会上，你提到了东原2020年实现千亿目标的愿景。东原千亿目标的实施途径和逻辑是怎样的？

  罗韶颖：今年，东原的销售目标是500亿，所以后年的千亿应该是一个比较合理的目标。我在内部更喜欢用排名来衡量增长，现在我们的位置是50强，下一个目标是30强，可能只有到了20强，才是东原真正安全的、可以持续存在和自由发展的一个状态。

  沉淀 知静才有动

  《中国经营报》：在业界，人们经常会提到两个知名的女性房企掌舵人。一位是龙湖地产董事长吴亚军，另一位就是你。在你看来，女性作为地产公司掌舵人会有什么不同？

  罗韶颖：东原可能是行业里最早开始焦虑的公司之一，创业者的心态就是一直处在焦虑中，从来都不允许自己过于乐观。女性这方面可能还更突出一点。

  另外，女性企业家天然地更关注人，对人性可能更敏锐，也更理解。人以什么方式组织成团队，辅之以怎样的企业文化，如何促进团队协同作战等，可能都是女性企业家更能发挥价值的地方。

  再就是女性对生活体验的敏感。如果一个行业里生活体验能够成为竞争力，那么女性企业家这方面可能会更具优势。地产进入白银时代之后，好的体验可以转化为商业价值，这方面有优势的话也肯定可以为企业发展加分。

  东原的确是一个相对柔性包容的、而不是能强贴“狼性文化”标签的企业。这种文化可能有利有弊，我们一直在评估判断，动态把握调整，目的是要放大它对企业发展有利的一面，控制和收缩它不利的一面。

  《中国经营报》：东原集团在自身得到长足发展的同时，如何回馈社会，如何践行社会责任？

  罗韶颖：公益创新不是刻意去追一些新的潮流、赶风口，而是于无声处听惊雷，在弱势人群的日常中发现痛点，并通过公益产品的设计解决痛点，发挥出公益的价值。比如，我们在小区园林中辟出一片地方作宠物公园，以缓解社区里爱狗派和反狗派之争。当然我们对于社区里老老小小这种弱势群体是一直强关注的，“童梦童享”大家都很熟了，而我们最新的一个动作是利用原聚场给社区老人开班培训智能手机的使用。

  《中国经营报》：你认为接下来不容错过的市场机遇是什么？你心中东原地产的十年版图是一个什么样子？

  罗韶颖：中国房地产在经历20年的发展之后，从各个方面看，都进入了和过去20年完全不同的下半场。在住房告别短缺之后，房地产的下半场将重塑行业价值链，房地产未来的发展将从住宅地产独大向多元生态转变。在下半场的房地产周期里，大家都在有意规避“开发”这两个字。因为开发是短期逻辑，而东原所坚持的城市深耕却是个长期的事业，深耕意味着对城市的了解，有效挖掘与整合资源的能力，和长期运营服务的能力。做好打持久战的准备，有长期的规划，自然会成为与时俱进的常青型企业。

  从重庆的一家地方性地产公司，发展到今天位列行业50强的全国知名的地产品牌，东原在各方面都在不断进化演变。第一个10年东原更多的是给业主建一所好房子、一个好小区，第二个10年是要为他们搭建一个好的生活平台、俱乐社区。到第三个10年，东原的成熟业务线可能已经不只是现在的住宅、商业、物业三大板块了，可能是5个10个。